Выбор и внедрение ERP-системы
Пожалуй, в настоящее время нет не менее трудной темы для большой компании, чем выбор всеохватывающей системы управления заводом (либо ERP-системы). На ее базе опубликованы тыс статей, тысячи книжек, проводятся жестокие дискуссии в сети-интернет.
Невзирая на это, выбор подходящей системы для точной компании не явен даже для квалифицированных экспертов, что уж говорить о владельцах и топ-менеджерах. В чем все-таки причина образовавшейся обстановки, и как поступить неопытным покупателям?
Сперва стоит дать понять, что делается выбор не физического субъекта, а в основном абстракции, «воздуха» — того, что нельзя щупать, сделать тестовый заезд либо тест-драйв, как в истории с авто.
Требования покупателя обычно размыты, он лично не до конца осознает, чего же как раз ждет от системы. Откликов? Вовсе. Прочитайте оценки в Сети-интернет о каком-то телеприемнике либо стиральной машине: одна модель, а соображения людей разнятся вплоть до противоположно обратных.
Добавим к данному еще и большие суммы, в которые обходится внедрение всеохватывающей системы. Кроме того это солидное удар для компании, в связи с чем она не в состоянии позволить себе “просто попробовать” различные виды.
Доведем несколько основных тезисов, которые устанавливают проблематику процесса внедрения ERP-системы в общем:
1. Координационная неготовность клиента. Это его видимость о «большой алой кнопке» или убежденность в том, что прибудут эксперты и сами, за огромные деньги, введут интеллектуальную систему, которая создаст волшебство, после чего предприятие невообразимым стилем превратится: будет работать согласованно, верно и надежно.
Все процессы будут сквозными, без проблем контролируемыми и ясными, а работники начнут в точности, хорошо и вовремя выполнять собственные прямые обязанности и т. д.
Этого не случится, чудес, как досадно бы это не звучало, не бывает. Большинство бизнесов имеет целый «букет» координационных ошибок: невысокая исполнительская наука и уровень квалификации персонала — как исполнителей, так и начальников, немощная порядок работы.
2. Внешние координационные проблемы заказчика. Когда-нибудь на переговорах один из владельцев с чистосердечным сомнением спросил: «Мой коммерческий директор не в состоянии ввести денежную конструкцию на протяжении 2-ух лет. Как вы намереваетесь сделать это в месяц?».
Обычная картина — довольно часто появляющийся инцидент между резидентами IT-подразделений и денежных (бухгалтерия, казначейство, планово-экономический отдел).
В конечном итоге требуется поиск посредника (бизнес-аналитика либо постановщика цели), создающего техзадание (ТЗ) — документ, в котором обозначено, какая информация и откуда берется, в какой доклад угождает, как будут смотреться формы документов. Но и это далеко не всегда постановляет цель.
В ТЗ клиента все могло улаживать, а заметив его воплощение в платформе, он или осознает, что «не то хотел», или у него возникают новые стремления, и тот факт, что за реализацию ТЗ оплачены деньги, его не беспокоит.
Это положение ухудшается существенными расхождениями в миропонимании. Финансисты всегда уверены в том, что они наиболее основные. По их мнению, деньги — это база всего, а другие подразделения считаются только обслуживающими. У ІТ-специалистов также завышена самомнение, в связи с тем что они предоставляют и отнимают права.
Одна из наиболее драматичных фигур — содержание у компании так именуемых «самописок» — систем, создававшихся работниками стандартных IT-отделов либо фрилансерами, «знакомыми знакомых» или силами «славных юношей из отделения продаж, азартных программированием».
Самое неприятное в этом случае то, что предприятие является заложником такого индивида либо компании. Такие системы управления как правило «ваяют» (другое определение тут в точности не подойдет) очень много лет, доводки и перемены не протоколируются, изменение старых ошибок тянет за собой появление свежих. Сокращение создателя системы гибели подобно, так как, помимо него, никто не знает, что и как устроено.
Разумеется, есть некоторые уникумы, делающие все, как следует — документирующие, скрупулезно продумывающие архитектуру системы и т. п. а это — необычные исключения.
Вот тогда и появляется у собственника либо гендиректора гамлетовская проблема: беспокоить либо не беспокоить «самописку»? С одной стороны, все «как-то» работает, и есть опаски, что новая система управления будет хуже, а на нее будут растрачены время, силы, деньги. Устаревшая есть и ее минусы известны и недалеки — с ними, вероятно, даже вжились, С иной — ежедневная работа в «самописке» невыносима (как у Жванецкого: «тут играем, здесь не играем, здесь рыбу заворачивали»).
В системе масса ошибок, лазеек и других вещей, существенно осложняющих деятельность. Также, если создатель «самописки» выяснит, что его неоценимому детине готовят смену, битва, открытый или (что хуже) сокрытый срыв неизбежны. Стартует твердый прессинг управления: «Они вас перехитрят, я как эксперт вам говорю. Это мечта, новая система нам не подходит!».
Все перечисленное выше серьезные неприятности, из-за которых достаточно большой % проектов а внедрению ERP-систем переносит фиаско. Четкие сведения установить трудно, в связи с тем что ни поставщик, ни клиенты не заинтересованы в разглашении информации.
Первый — опасаясь бросить репутацию, а 2-й — боясь по меньшей мере 2-ух вещей: отрицательного PR и увеличения позиций соперников.
Разумность возможных и настоящих заказчиков такая: «Систему не ввели, означает дурдом имела место быть, и она будет лишь углубляться, заявки теряться, качество продукции либо услуг ухудшаться и т. п.».
Соперники могут пользоваться данным прецедентом для развязывания ценовой битвы (позиции соперника расслаблены, он обескровлен многими экономическими вливаниями в систему, а из-за безуспешного внедрения потерями), штат деморализован, потому в настоящее время самое время перетянуть основных экспертов.
Также, есть довольно много проектов, официально не относящихся к завалившимся из-за того, что у клиента не хватает воли закончить страдания, остановив проект. Типические увертки (больше для самоуспокоения): «Мы не спеша выплачиваем, они не спеша что-нибудь делают… Да. есть неприятности, а у кого их нет?..».
Но они давно понимают, что сроки и расчеты невообразимо превышены, все в секрете работают в старой ERP-системе либо вторично обрабатывают данные в новой (в связи с тем что вынуждают), дублируя их. так как «в новой работать нельзя!».
С чего же стоит начать внедрение ERP-системы? Все, что нужно для успешного внедрения, — это общественно-политическая свобода высочайшего управления компании, укрепленная денежными средствами, и отличный поставщик. Другое — вторые тактическо-технические вопросы, которые вполне удачно принимают решение, если есть жесткое желание ввести автоматическую систему управления заводом. Такое определение обстановки обозначает следующие действия.
Помните главное — это ваш проект, ваша кухня и ваш участок. Хороший поставщик, бесспорно, заинтересован в его удачливости, в связи с тем что его продвижение сконструировано на PR удачных проектов. А осмыслите значительную вещь: для него это будет еще один плохой проект (и непринципиально, кто виновен), а для вас — трагедия. Разницу ощущаете? Параллель: излечить нельзя, можно лишь помочь нездоровому излечиться. Проект — это как раз тот пример: менеджеры компании-исполнителя только ассистенты.
Нужно лично принимать участие в плане, так как лишь тот, кто платит деньги (если вы обладатель, ТО ОНИ ваши), может несомненно установить, что как раз ему нужно от ERP-системы.
Необходимо добиваться от исполнителя регулярно придерживать вас в курсе мероприятий, даже если для сомнений нет причин: просите систематические отчеты о том, что выполнено, на каком раунде располагается проект, какие отягощения, чем они обусловлены. Внедрение Галактика erp и все об этом ищите на сайте asapcg.ru.
Когда участники безмолвствуют, появляется убежденность в том, что все в порядке, а стоит собрать заседание и предоставить каждому высказаться — у вас в обязательном порядке будет масса вопросов.
При этом, предоставить осознать не словами, а действиями. Сообщить о его значимости. Принимая решения, следовать этим принципом самому. Установить его координационную конструкцию: сообщить участников предназначенной компании, об их правах, возможностях и ответственности. Напечатать указ о системе мотивации при достижении удачных итогов.
Как правильно выбрать компаньонов для внедрения ERP-системы и саму систему для автоматизации? Это наиболее узкий момент. В ходе поиска необходимо следовать такими приборами:
с помощью свободных источников информации нужно выяснить: сколько лет компания-подрядчик на рынке, какая численность персонала, сколько содержит удачных и проваленных проектов;
выяснить контакты заказчиков. Не задумывайтесь, что те компании, у которых отрицательных откликов больше, — очевидные аутсайдеры. Все дело в том, что у больших игроков больше проектов. Психология заказчика такая: если он всем удовлетворен, то, невзирая на неприятность проекта, оценивает это как надлежащее (я оплатил, мне сделали). В случае если ему что-нибудь не приглянулось, он хочет во всем упрекнуть поставщика, не принимая во внимание, что сам тоже зачастую виновен в крахе. Не редки и такие случаи, что даже совершенно оптимальный поставщик не в силах что-нибудь поменять, так картина у клиента запущена и руководство отказывается ничего обновлять;
организовать мини-тендер: провести несколько встреч с за ранее выделенными соискателями. Не просите четких расценок это зря, поставщик если и представит их, то скорее всего перехитрит: настоящая стоимость потом будет намного более повышенной, или он первоначально подымет, а затем будет торговаться, опуская ее. Четкие расценки (прайслист) показывают лишь на ПО либо стоимость дня (дня) труда. К слову, периодичной оплаты пытайтесь избегать, так как ответственность за удачливость всего внедрения будете тащить лишь вы;
осознать теорию внедрения она не менее склонна к так именуемому «натягиванию предприятия на систему» либо «системы на предприятие».
Теория внедрения устанавливает 2 обратных подхода. Из наименования первого «натягивать предприятие на систему» необходимо, что главные модификации случаются в компании, система же остается сравнительно прежней.
Это значит, что образовавшиеся, принятые в этой организации бизнес-процессы, методы учета, способы и схемы деятельности при внедрении активно пересматриваются и модифицируются в пользу подходящих поставщиком. Разъясняют это, в большинстве случаев, 2-мя причинами:
эксперты поставщика заявляют, что организация проводит деятельность малоэффективно;
поставщик ссылается на тот факт, что ПО спроектировано так что, что в него заложена теория правильной работы, а особенности точного предприятия настраиваются параметрическим способом (без перепрограммирования ПО).
При 2-ом раскладе — «натягивать систему на предприятие» — последнее остается относительно прежним, а существенные преображения случаются в системе в целях предельной ее адаптации к специфике фирмы.
Необходимо отметить, что нет организаций, промышляющих какой-нибудь 1 подход в чистом виде. Как правило это композиция нескольких с господством одного из них.